23 端到端流程系统优化的实例

你说：我们各部门也开展了对流程的梳理优化，最后流程文件发布了一堆，但为什么总感觉改进收效甚微？

我说：从端到端流程整体业务模式优化开始，从本质上进行改进，形成PDCA业务闭环。

所谓端到端流程的系统优化，使流程优化的着眼点不再局限于流程上的活动，而是跳出流程，从整个业务链的视角来分析，优化业务模式，明确管控授权，落实业务管理组织，形成PDCA业务闭环，最后落实到标准的业务流程和操作规范上。案例　E公司新产品导入流程

我们来看一个例子。E公司的新产品导入流程面临一系列的问题：

·市场畅销的产品线有30个市场热点，E公司产品中有近10个热点没有产品覆盖；

·市场需要有计划地提供适销的、高品质的、独特的产品，但受新产品开发整体能力的限制，区域市场对新产品的要求长期没有得到满足；

·为了满足区域市场对新产品的要求，E公司集中导入500种新产品，新产品数量占总数量的80%，但新产品的销量仅占总销量的5%，新产品上市1年后80%已经退市或计划退市，销售前20位的产品仍然是老产品；

·外部导入的畅销产品，订单欠货率每月平均高达30%左右。

面对这一系列严峻的问题，E公司自己梳理了产品系列的导入流程，整个流程有50多项活动，但是仅有15项活动有操作规定，其他工作如何开展没有明确的规定。

经分析，E公司新产品导入流程存在三个方面的问题。

·新产品导入流程的需求管理方面：

新产品需求没有得到完全认可，在执行中对源头存在质疑；

产品需求的提出缺乏计划性和完整性；

全球市场的复杂度，使公司缺乏对一线市场和竞争对手的深刻认识。

·新产品导入流程的管理方面：

新产品开发成功不是以最终市场的表现来衡量的；

没有任何部门的指标和新产品的成功与否挂钩，没有人真正对新产品成功与否负责；

项目组在一个部门内组建，项目成员往往站在部门的立场考虑问题；

产品决策委员会的评审机制不可操作；

开发过程中还没有建立有效的精品选择机制；

产品开发部分关键流程缺失，流程职责还没有全部落实到岗位；

新产品开发的活动没有规范，标准不统一。

·新产品导入流程的人员方面：

新产品导入人员需求缺口大；

犯过错误的经验不能积累，人员反而在流失。

针对上述问题，E公司决定：

借鉴集成产品开发的实践，规范新产品的管理体系：变各职能部门分工运作为设立跨部门的两级组织——产品审批委员会和核心小组，以项目方式运作；设立阶段评审漏斗机制和结构化的过程活动管理，保证新产品上市成功率（见图5-5）。

图5-5　E公司的新产品开发体系

在此基础上，再进行新产品运作体系的优化，明确业务管理组织及职责；建立从概念形成到业务评估的分类分级流程体系（见图5-6）。

图5-6　E公司的新产品运作流程体系

为了确保新流程的运行状况能够得到有效监控，同时确保流程能够得到有效执行，E公司为该流程建立了面向流程的新产品开发指标体系（见表5-1）。

表5-1　E公司的新产品开发指标体系

为了推动流程的落地执行，在建立和完善指标体系的基础上，E公司又设立了一整套的操作表格和标准化的操作手册（见图5-7）。

图5-7　E公司新产品开发流程的操作手册（节选）

总体来看，这个端到端的流程的优化包括以下特点：

·业务模式的优化（引入PACE框架），从管理理念到组织运作模式都进行了改进；

·从概念形成到业绩评估形成一个完整的PDCA业务闭环，通过过程结构化活动实现管理标准化，通过流程的反馈又推动持续改进；

·流程的微观优化，包括流程操作手册与表单的优化。

·这些系统设计不能只停留在书面报告上，为了使新流程能够落地实施，还需要制订相应的推广与实施计划，并通过相应的IT系统进行固化。